Trabajando sobre el Modelo de Negocio - Restaurante

Trabajando sobre el Modelo de Negocio

Business Model Innovation

Innovando sobre el Modelo de Negocio

En el Post anterior sobre este tema mostramos los conceptos base para trabajar con un Modelo de Negocio.
En este Post aplicaremos la metodología para definir los 9 módulos componentes de un Modelo de Negocio utilizando para ello un ejemplo. El modelo de negocio que analizaremos será el de un Restaurante. En próximos capítulos, veremos cómo utilizar el modelo de negocio para innovar sobre este ejemplo.
El punto de partida para Innovar sobre el Modelo de Negocio es tener una visión clara y real de la situación actual (quiénes son nuestros Clientes, qué les ofrecemos, cómo nos llegan los ingresos, qué costes nos presupone, etc.). Una vez que tengamos esta descripción aplicaremos la metodología para realizar el Diseño del nuevo Modelo de Negocio.

Cada uno de los módulos del framework de debe ser minuciosamente analizado para comprenderlo perfectamente. La clave es realizar las preguntas apropiadas. Es importante ser creativo en esta fase de lanzamiento de preguntas de cada módulo para comprender el modelo de negocio global. Alguna muestra:

• Quienes son nuestros Clientes ?
• Qué necesidades de nuestros Clientes satisfacemos ?
• Qué propuesta de valor diferente proponemos a cada Segmento de Clientes ?
• Cómo nos comunicamos con cada tipo de Cliente ?
• Cómo recibimos el dinero de cada tipo de Cliente ?, etc.

El modelo actual descriptivo del restaurante que se muestra en el modelo es el siguiente:

• La Propuesta de Valor se basa en dos alternativas.
  
  • Un Menú diario al mediodía en el que se cuida la Calidad tanto en las materias primas como en la preparación y presentación. Se busca a los trabajadores de la cercanía que están dispuestos a pagar algo más por una mejor experiencia. En este punto, ya se había realizado un esfuerzo anterior buscando diferenciación.
  • Carta reducida a precio moderado, fundamentalmente para cenas y fines de semana, aunque, por su atractivo y precio, en ocasiones tambien es demandada a diario al mediodía. Igualmente, ya se había trabajado anteriormente en la diferenciación de la oferta. Es habitual la innovación en productos y/ servicios.
• Los Segmentos de Clientes a los que se dirige la oferta son
  
  • Los trabajadores de la cercanía que busquen un toque distinto.
  • Público de entre 25 y 40 años que gusten originalidad en la Carta a precio módico.
• Los Canales de Distribución que se utilizan son
  
  • la Venta Directa, esto es los Clientes que directamente entran en el local para ser atendidos, y
  • los que ven información sobre el restaurante en alguna de las Guías del Ocio que se utilizan como publicidad.
• La Relación con Cliente se limita a la atención que se presta en el local. El Maitre y los camareros son muy agradables y tratan de que la experiencia sea recordada. Incluso, se esfuerzan por recordar a los Clientes por su nombre para hacer que se sientan como en casa. Pero, no se realiza ninguna acción fuera del local.
• El principal Recurso Clave con el que se cuenta es el propio local. Especialmente en este sentido, la localización del propio local en una zona céntrica y bien comunicada, con numerosas oficinas de trabajadores profesionales en los alrededores. Durante la noche y fines de semana no es una zona de gran afluencia de público, pero por estar en el centro de la ciudad está cerca de estas áreas.
• Para poder ofrecer las propuestas de valor a los distintos segmentos de Cliente, se realizan unas Actividades Clave que diferencian la oferta del restaurante frente a otros,
  
  • el Diseño original y cuidado de las Cartas y Menús, en función de la temporada y los precios de las materias primas,
  • las operaciones en la cocina para servir las minutas con eficiencia, y
  • la atención con la que Maitre y camareros atienden las mesas.
• Es importante el contar con una Red de alianzas que proporcionan unas materias primas de temporada con calidad a un precio razonable.
• De esta manera, el Flujo de Ingresos para nuestro restaurante proviene de las facturas por los Menus día o las comidas y cenas a la Carta a los Clientes.
• Y para poder ejecutar este modelo de negocio existe una Estructura de Costes consistente fundamentalmente en el alquiler del local, las nóminas a los empleados, las materias primas utilizadas en las comidas, gastos de luz, gas, teléfono, etc.

Como vemos, en este ejemplo, todos los componentes del modelo de negocio están alineados para proponer unos servicios a unos segmentos que Clientes basándose en unos recursos, actividades, etc. Aunque esto parece obvio, no siempre es así. Es frecuente encontrarse con disparidad, desalineamiento o contradicciones cuando se realiza la descripción de un Modelo de Negocio existente.
En Modelos de Negocio sencillos como el que hemos visto aquí es fácil definir estos módulos componentes y sus relaciones. La realidad de muchas empresas es que los modelos de negocio actuales son complejos y es necesario establecer Grupos de Trabajo, muchas veces interdisciplinares y con distintas visiones de la compañia, para obtener una descripción consensuada de cual es el verdadero Modelo de Negocio actual.
Si tienes dificultad en definir con claridad el Modelo de Negocio de tu empresa o necesitas obtener un consenso mediante Grupos de Trabajo, por favor, envíame un email a felix.retana@innovaciontecnologica.es para que pueda ayudarte.
En siguientes posts sobre este capítulo de la Guía de Innovación mostraremos cómo:

• Innovar sobre el Modelo de Negocio.
• planificar y ejecutar las innovaciones sobre Modelos de Negocio.
• emplear Prototipos de Modelos de Negocio.

Business Model Innovation

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